华为的企业使命,愿景,价值观(华为公司的使命愿景价值观)

　　我们的管理工作就是，通过一次次的资源再分配，让员工的价值和年收入一一对应，越来越趋向合理。

来源：领教工坊

ID：ClecChina

　　现在我们讲“13+1”中的第10个模块“激励”。

　　开始之前，我们先做一个练习：

1.每个人拿出一张空白纸，在左半边，从上到下的10行，分别写上1、2、3、4、5、6、.......10。

2.在每个数字后面，按重要性，写上你最重要的10个员工的名字。如何判断：如果公司里，你只能留一个人，哪个人是谁？那么他就是#1。以此类推，写出10个名字。

3.在纸的右半边，每个人的名字后面，分别写上这个人的年收入。

4.然后看一看：是否一一对应，即，重要性排第一的人，年收入是否也排第一。

　　结果呢？理想上应该是一一对应的。而实际上，大部分公司都是错位的，是不合理的。

　　所以，我们来谈谈激励：What？Why？and How？

什么是激励？（What）

　　激励，我喜欢称之为“钱包”。

　　我们要管理人才的四个方面：心、脑、手、钱包：

　　● 心，这个人的兴趣、爱好，什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做。

　　● 脑，这个人的思考方式和习惯。这和他的过去受到的训练、和他的经历、出身有关，如：外企、国企、民企背景等等。

　　● 手，这个人拿结果的能力，特别是他过去两三年拿到的结果。

　　● 钱包，如何激励这个人，怎么让他和公司的利益一致。

　　激励（钱包）设计就是要把员工的利益，和我们前面提到的，公司的使命/愿景/价值观/三年规划/一年1-3件事/组织架构/KPI/计划等有机地联系起来，保持一致性。

　　这是“13+1”模块中非常重要的一环。

为什么要做激励？（Why）

　　钱包是对员工最直接、最实在的认可。而这方面很多老板不知道该怎么做。所以我们在这把这件事的要点说清楚。

　　企业本身就是一个经济实体，更应该用经济的手段去激励员工（这里并不是要否定非经济激励）。

　　我们要利用好我们掌握的企业里经济资源去激励优秀的员工，努力做到公平、公正和合理。

　　华为有一句话说的好：不要让雷锋吃亏。

激励怎么做？（How）

　　体系检查：这个体系我们前面讲过，从使命/愿景/价值观，到战略/三年/3件事，到架构/KPI/计划，到激励（钱包），这10个模块是一个体系。

我们作为管理者，掌握了四种资源：工资、奖金、股票和机会。

记得我们前面做的练习，发现：大多数公司里员工的重要性排序和年收入排序是错位的，不能一一对应。

所以我们要做的就是：每一次合理分配这四种资源，不断消灭不合理的错位，让员工的价值（重要性）排序和年收入排序越来越趋向一致。

下面这些方法可以帮助我们越做越好：

1. 先按2/7/1区分开来，谁是最优秀的20%，谁是中间的70%，谁是最后的10%。

2. 再区别对待，四种资源按表格里的原则进行分配：（见下表）

工资：2类员工两个“+”号，加再多都不为过，因为他们是你的竞争优势。7类员工一个“+”号，1类员工没有，还可能是“-”号。

奖金：同上，2类员工两个“+”号，7类员工一个“+”号，1类员工没有。简单的方法是2/7/1对应4/6/0。即20%的员工拿走40%的奖金。

股票：每一年或每一次都只给最优秀的20%。

机会：给最上面的30%，即最上面的20%，和70%里的前10%（俗称“7+”）。机会包括学习、晋升、参与新项目等等。

3. 1+1+HR，两级管理

第一个“1”是直接上级，第二个“1”是上级的上级。即两级参与和把关。HR负责体系，如：确保每个部门都有区分2/7/1，并区别对待。

其他补充：

- 业绩决定蛋糕的大小，业绩+价值观决定分配的多少

- 级别越高，激励周期越长（1-3年）；级别越低，激励周期越短（天/周/月/季）

- 跳高和跳远：很多公司用预算达成率（错错错），相当于跳高，目标设立的越低，越容易完成，每次谈目标，员工和公司变成对立面，讨价还价。跳高往往以失败而告终。而跳远没有设上限，按结果激励，不同的业绩结果，对应不同的激励和资源。这对公司的HR和财务团队，在运营管理的参与要求很高，特别是每个月或季度的追踪跟进，要确保在人员招聘、市场资源等等方面，量体裁衣，而不是业绩没做出来，资源先用掉。

总结

　　激励（钱包）设计，是我们建立绩效文化的一个重要管理工具。

　　通过好的激励，不断培养和树立负责任、愿赌服输的绩效文化。

　　我们的管理工作就是，通过一次次的资源再分配，让员工的价值和年收入一一对应，越来越趋向合理。

激励是“钱包”，你认同这个观点吗？

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