目标管理是谁提出(目标管理谁提出的)

　　起

　　源

　　OKR

　　（目标-Object+关键成果-KeyResults）

　　1954年，管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书中，明确地提出了目标管理（MBO），1976年，德鲁克的忠诚信徒的安迪·格鲁夫，INTER公司的CEO，向全INTER推行了“OKRs”，带动了Inter公司在PC时代成就了“Windows+ Inter”的联盟霸业；在当谷歌创办不到一年时，一位名叫John-Doerr的投资人，同时也是前Inter公司的高管，把OKR制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。而这个时候OKR才真正被中国企业家所熟知，并成为风靡效仿的对象。

　　KPI

　　最早的起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。根据这种绩效考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行绩效考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。关键绩效指标的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能

　　是

　　什

　　么

　　所谓OKR

　　O = Objective 可以理解为企业目标。

　　KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。

　　浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施“。这一管理工具和德鲁克在1950年代就提出的”目标管理“有很大的关系。

　　企业在任何时刻都可以选择”终极目标“作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外，无论企业的目标有多么高远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现，因此，和纯粹的管理理论不同，OKR对分解和控制的办法做了具体化，而且更加顺应了扁平化管理的大潮流

　　KPI

　　，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

　　KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

　　主

　　要

　　特

　　征

　　OKR不以考核为唯一目标，聚焦重要领域

　　对于那些互联网创新公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点在OKR的考核系统中可以实现。

　　OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。

　　与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。OKR评估，分数不是越高越好

　　OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。

　　成也KPI，败也KPI

　　KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

　　其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

　　其二，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免发生了。

　　举个例子，某其他公众号小编为了完成老板设定的阅读量KPI，老抓一些三俗新闻，然后阅读量和粉丝数是上去了，但是品牌价值一点没体现。

　　总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。

　　如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，那这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。

　　OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。

　　它的主要流程是这样的一个循环。

　　明确项目目标。

　　对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。

　　共同努力达成目标。

　　根据项目进展进行评估。

　　而 KPI 的流程则是这样的。

　　进行人事组织。

　　确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。

　　对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。

　　对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

　　OKR 主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。

　　他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。

　　扩展阅读：KPI要下课了？