什么是哲学的概念和特点(什么是哲学及其含义)

　　昨日，王石在自己的朋友圈发了一张攀登珠峰时郁亮专程来探望的合影。配文宣布：“万科公告了新一届董事会成员候选名单。我在酝酿董事会换届时，已决定不再作为万科董事被提名”。至此，王石正式退出万科大堂会。

王石靠什么成就了万科?

　　说到王石，大家能想到的关键词就是：万科一把手、商界大佬、田朴珺……除此之外，我们好像对王石的认识并不多。

　　1988年万科股份化改造，40%归个人，60%归政府，净资产1324万。王石当时只要筹集到500万，就可以拥有40%的股份，从而成为公司的老板。但他放弃了，他放弃了自己控制万科的机会。

(当年的王石)

　　王石牺牲个人利益，放弃股份后，却成就了万科的发展，相比较其他企业，万科的管理层：

可以更客观地思考经营问题

相对民主氛围让万科战略没有大错误

更容易产生优秀的中高层管理者

形成了自我生长的有机体

　　房企转型的原因，是因为进入“白银时代”后，为企业创造利润的要素的权重发生变化——资本的权重下降，而人才的权重上升。在此情况下，企业只有改变利润的分配方式和比例，才能够适应行业发展。

　　现在万科事业合伙人等各种形式的合伙人制，相对于以前的企业机制，其实就是改变了利润的分配方式和比例。

　　企业经营者必须正确把握自己企业实际的经营状况，在此基础上做出正确的经营判断。如果将企业比作天空中飞行的飞机，那么会计不仅仅是告诉飞行员已经飞了多远、多久，更重要的是告诉飞机现在面临的状况：高度、速度、姿势、方向、天气、油耗等。

　　所以，王石可以理直气壮地宣称：“不懂会计怎能经营企业!”

万科合伙人制：利益与风险捆绑

　　2010-2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁以及很多的中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。

　　在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。

　　用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运;我们要形成背靠背的信任;我们要做大我们的事业;我们来分享我们的成就。”

　　万科的合伙人制改革是在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。

　　万科合伙人制的主要内容主要包含持股计划与项目跟投，未来还将打造生态链合伙人：

　　万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险;而管理者须将年终收入购买公司的股票;使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。

　　“风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许会离开平台;但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改革的过程中一定能够与公司同呼吸、共命运。

合伙人制是管理方式，不是工具

　　事业合伙人制度是管理方式，不是管理工具。是给企业员工引入以核算为核心的管理会计体系，让自主经营管理的员工，能够核算自己的单位时间附加值。特别是上市公司，必须定期按照规定的项目和格式进行公开。

　　管理会计系统是通过简单的总收入、总费用的核算，清晰地展现经营单元的收益情况。它可以适当与财务会计系统分离，实现业绩量化、促进企业效率的目标。

　　万科的事业合伙人制度，正是在这个方向上的一种探索和努力。

　　在传统的企业分配机制中，工资是企业的成本，扣除各项成本(含工资)后的收益是企业的剩余，剩余的小部分作为股权激励分配给员工，大部分则作为企业利润分配给股东。真正决定这个公司有没有剩余、剩余是多少的员工，仅能从剩余中分配到很小的部分。

　　在知识经济时代，企业分配机制有可能被重新设计。股东收入将被分成两部分：一部分是作为股东必须要获得的收益，即股权的机会成本;另一部分则是股东承受更高风险所要求的风险溢价。在这种模式下，企业向股东购买股权资本，股东基本收益成为企业的一项成本。

　　也就是说，在这种制度下，合伙人取代股东，成为企业的劣后收益人。这才真正解决了创造剩余和分配剩余两者的脱节，进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。

合伙人制如何落地管理会计?

　　1、不仅是价值管理，更关注经营哲学

　　万科整个经营管理不仅仅是会计核算体系，它更多的是关注经营哲学。

　　2、不仅是物质分配，更是全面薪酬管理

　　全面薪酬管理分四部分，工资、福利、寻求成长的机会、企业文化，企业的管理过程就是四个方面的均衡平衡体系。

　　3、不仅是经营会计，更是及时准确有效

　　引入经营会计不是为了数据，而是为了反思和提升，了解差距。及时性的数据一方面能够让员工清晰了解自己的经营成果，另一方面还能够让员工知道目前工作的差距，及时采取措施进行改进，避免更大的经营损失。

　　4、不是垂直管理，而是面向客户

　　经营打破传统的官级结构，在整个研发、采购、销售过程的管理是一种面向客户的响应系统。这也是现在互联网企业的特点，把搏弈策略变成共赢策略，国内很多企业也在不断的去思考和尝试。

　　5、不是个人英雄，而是协作共赢

　　它强调的是协作共赢，而非个人英雄。王石的推出正是最好的证明。

　　6、不是被动管理，而是自发经营

　　人人都是经营体。让整个一线的员工能够及时响应市场的速度，自主经营，自主决策。

　　一个真正基业长青的企业，应该是能够自治的，每个细胞都应该具备分裂的能力，就像海星，把它砍得粉碎，只留下一个角，最后仍然能长成一个完整的海星。这种自治的企业，不依赖个人，靠的是制度和文化。

　　如此强调文化的万科，一定会一代一代的传承下去。离开了王石的万科，一定会和现在一样，依然会继续优秀下去!